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如何跟连锁药店谈业务,如何经营连锁药店

如何跟连锁药店谈业务,如何经营连锁药店

如何经营连锁药店?俗话说:人有大有小。写文章的规则已经转过头来:话题大,内容小。你为什么这么说?看这篇文章的题目,一个地摊开一家连锁药店有多大,但是细细说来,连锁药店无非就是几十家药店或者成百上千家药店的堆放,基本单位还是一个药房业务。那么如何经营连锁药店呢?

我的第一个观点:经营好一家药店。

药店数量高低不代表经营质量高低。让我们来看看2005年中国医药零售连锁企业的调查报告。我只举两个对比例子:天天好和同君阁。天好号拥有30多家门店,2005年总销售额排名第12位(未见数据),但2005年利润总额排名第一。同君阁门店数量为4535家(2005年门店数量排名第一), 2005年总销售额10亿元(排名第八)。在数学计算下,我们可以看到这种现象。桐君阁单店日均销售额仅为550元。如果按照15%的毛利计算,每天的毛利只有82.5元,80元好像一直在经营。费用无法转嫁,更别说利润了。没有利润,规模也没有多大意义。除非有人高价收购套现,否则今天的亏损就会崩塌,可惜这种蠢帽子现在几乎绝迹了。

单店的经营质量取决于什么?靠收入。收入取决于什么?依靠人流。无论您如何经营,持续的人流是提高单店经营质量的核心。如何获得源源不断的人流?会员卡、特价、社区小报、主题活动、礼券、一对一服务、联谊会等。如何操作,关心心脏,关心双手,如何将这些方法运用到极致,需要药房从业者去探索和实践。我提出了一个新想法,“先给予,后得到”。过去,我们的思维是“先服务,后送”,无论是特价促销、定量赠送还是药品回收。当然,也有例外,比如微笑服务、免费医疗等,都是“先给,后拿”。“先给,后服务”与会员卡精细化运作相得益彰。我们现在对会员卡的操作非常粗糙。会员卡操作请参考保健品会员卡操作或媒体读者俱乐部。

单店上线后,我们能看到什么结果?以同君阁为例,如果单店日营业额上升到1000元,那么单店毛利可增加80元,同君阁年销售额可达20亿元,每年毛利润可以增加两倍。而且,如果同君阁门店总数只有2200家,单店日营业额可以达到2000元,那么同君阁的年销售额仍然可以达到20亿,而毛利可以增长4倍。

经营单一药房是最精细化的经营策略。单个店铺的操作简单易行,繁杂复杂。简单的是“笑迎四方”、“买一卖一”,复杂的是“顾客常上门,微笑还药”。我的第二个观点:提高运营效率。

对于单店来说,只要经营质量提高,收入和利润也会随之而来。连锁药店的经营要复杂得多,因为是几十个、成百上千个药店的集合,所以需要管理。管理需要成本。管理效率与成本密切相关,效率高,成本低,反之亦然。如果连锁药店有规模,效果不好,几乎可以判断连锁药店企业效率低下或成本高。

运营效率体现在以下几个方面:1.商品流通周期,2.资金流通周期,3.运营成本,4.资源效益,5.思维效率。

商品流通周期是指药品从入库到销售的时间长度。货物流通周期越短,运行效率越高,反之亦然。然而,连锁药店经营着数千甚至数万种药物。实时监控每个产品的实时位置确实很困难。然而,任何更长的产品流通周期意味着更长的资金占用周期。所以这是一个企业的基础。虽然如今连锁药店的运营已经引入了ERP或CRM软件,但大多只是摆设,有的甚至拖累了运营效率。为什么?企业文化和执行力有问题。缩短商品流通周期本身是一项非常琐碎、非常刚性的任务。

2.资金流通周期。资金周转周期取决于库存、应付账款和应收账款等指标。资本流动周期和货物流动周期之间存在正相关关系。此外,改善资金周转周期的法宝是延长支付周期,目前中国零售业大多采用这种方式。但是,我提醒连锁药店的经营者,延伸支付只是一种外在的技术,真正的策略是向内挖掘潜力。有一个很明显的事实,那就是,在现在30-60天的支付周期已经成为常态的情况下,这么多连锁药店是不是还在亏本、微利?

3. 运营成本。节俭是任何企业和个人的美德,当今大多数医药零售公司都注意到了这一点。但我还是想说几句,原因在于成本与质量的比率。节约成本应该是节约企业内部成本,而不是扣除消费者权益,或者减少必要的市场运营费用。成本与质量的比值决定了一个企业能否同时生存和中期发展,而不是走向两个极端(生存或中期发展)。

4.资源收入。资源收入是一个文字,其实就是利用连锁药店平台获得的主营业务以外的收入,比如条码费、进店费、管理费、赞助费、陈列费、陈列费等。现在很多药店的主营业务利润还不如资源,真是邪恶啊!说到这里,我只是提醒所有连锁药店经理:注意介绍费。近年来,“第一推荐”或“第二推荐”在药店终端流行。不管是什么推荐,终端的15%-35%都必须支付。摆在他们面前的费用简直是诅咒,我说的是实话。终端支付,连锁药店的经营者如何跑计划,这是事实。

五心效率。这是商业成功的关键。做个简单的比喻,同一个药房,由两个人分别经营,经营的结果必然是好是坏。这就是心灵的力量。古代商界有“买一卖一”、“买一零售”之说。他们能真正成就多少人?如果用数字来衡量,思维效率就是企业对市场变化做出反应的速度。例如,如果一家有竞争力的商店降价了,那么心理效率就是决定是否降价、如何降价、如何处理等需要多长时间。头脑的效率决定了一个企业的经营业绩,反应速度越快如何跟连锁药店谈业务,市场机会就越好。思维效率不仅仅是处理信息的能力,而是遵循经营理念做出快速有效决策的能力。头脑效率是团队合作,而不是个人。只有个人头脑的效率,才能成功一时。我的第三点:找到一个运营模式。

在医药营销中,我总是把“模型”放在第一位,而“模型”是移动营销系统操作的集合。医药零售也是如此。如果没有可行的“模型”,市场就会被挤压,结果是钱被扔了,水声却听不见。“模式”是一个系统,而不是一个单一的策略。例如,一些运营商将低价视为制胜法宝,但低价已司空见惯。1分钟前你可以卖出1元,其他人1分钟后可能卖出80美分。你想降低它吗?所以低价并不好玩,因为没有障碍。真正的低价是有系统管理支持的,例如:沃尔玛。试问一下,中国的药品零售商有多少能与沃尔玛匹敌?

我的第一个观点“单药店经营好”提到会员卡经营。事实上,会员卡运营就是运营模式。经营模式的本质是销售商品的模式。卖货不是只卖一件商品,而是连续卖。数据库模型、一对一模型、会员卡模型、低价模型、特价模型、客户体验模型等等,连锁药店企业都可以学习应用。

能称得上典范,必须具备几个特点:快速且可复制、无敌无敌、可持续增长、核心在短时间内无法被模仿。一个好的模式可以快速推动新的巨头企业的成长。

我的第四个观点:操作标准的执行。

在《药店经营与专柜营销》一文中,我曾经讲过“精细化管理”。细节管理本质上是操作标准。让我们回顾一下。

《为什么要进行细节管理?细节管理是为了给客户提供良好的消费体验。以肝药苏力特为例,苏力特的理论培训和销售技巧培训都是一本厚书(100页左右),每一个都有更严格的细节标准销售环节,在目前的药店经营中,所有的细节往往都是随机的,比如玻璃不擦,地板不拖,离消费者的距离不到位,消费者我不关心我的问题,售货员总是在终端推荐价格高的产品,午休时不时看到饭盒,也不给客户提供发票。不注意细节管理,不可能给客户满意的消费体验,并且更多 客户没有第二次购买的可能性。

我曾经写过一篇关于店铺管理的文章,里面列举了各种日常管理:培训(包括产品、消费心理、交易技巧、公关技巧、着装、语言、礼仪等)、清洁维护、员工考核(目标考核、工资)、财务管理(资金保障程序、周转率等)、消费者触点管理、库存管理(促销品、礼品、收货、货品、促销品等)、客户信息管理(基本信息、购买信息、会员卡等)等,每一项都有非常详细的规定。不知道有多少药店有这么细致的管理。您可以将它与您的药房所做的程度进行比较。”

经营标准是一本书,一本商业圣经,我们连锁药店这种书还是太稀缺了!我的第五个观点:个别商店的部分去中心化。

连锁药店中,大大小小的店铺较多,平价药店、药店、药超市、药店也琳琅满目,但业绩却是第一。在企业经营中,有一句管理法则:本土化。本地化意味着运营标准的部分丧失。

这不是放弃运营标准,而是为了更好地提升业绩。对于连锁药店来说,“本地化”就是本地化或本地化。不同的社区或地区必然有不同的市场环境、不同的消费模式、不同的价值取向。因此,需要更灵活的市场开发方法。

这里的本地化应该仅限于性能的提升,其他方面还是要符合运营标准的。所以,单店去中心化率应该在20-30%,仅限于市场开拓部分。有人说,一些大店要不要放更多的权力?我的答案是否定的。我见过太多的公司在去中心化上过于慷慨,以至于王公子多,亲信无处不在,运营效率降低,甚至业绩好的单位最终也变成亏损单位。

单店部分的去中心化,有着更深层次的管理思路。连锁药店业绩要提升,自然要靠优秀的店长。一个优秀的店长自然是恪尽职守,严守标准,知人善用,思维灵活,有个人的经营理念。下放部分权力可以调动店长的工作积极性,用自己理解的方法如何跟连锁药店谈业务,用符合单店的方法来提高业绩。

虽然意见很多,但毕竟我不是连锁药店的经营者。俗话说:授人以鱼不如授人以渔。我只能在思维层面给你建议,所以你要慎重考虑,毕竟运营思维决定了一个企业的命运。无论您如何管理它,这都是关于利润的。不管怎么处理,都是为了效率。中国连锁药店一路走好!

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