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如何跟连锁药店谈业务,连锁药店.doc

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1、跨区域连锁药店带来的问题。就我国目前的国情和实际情况而言:主要有以下四个问题: A、经营成本居高不下,制约跨区域开店。目前的跨区域连锁药店大多不在本地。B、物流配送将成为大型连锁企业快速发展的瓶颈。统一分发是链的基本要求之一。只有统一配送才能规模化采购,形成有竞争力的成本和价格优势。物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市,只有及时配送货物,才能保证零售店的持续供应,保证销售和客户满意度。如果某零售药店的某些品种经常缺货,则意味着消费者在购买时可能会经常更换自己选择进入的零售药店,因为这样会损失营业额。然而,物流业在中国只是一个新兴产业,近两年才引起人们的关注。物流业与我国连锁超市的快速发展不相适应。尽管有专门的文章和会议讨论医药物流配送问题,但连锁药店的配送体系仍在建立和完善中;专业的医药物流公司仍处于起步阶段。另外,我国的医药连锁企业还没有形成成熟的单店模式,业务运营的各个方面还没有量化,总部也不够强大。滞后的物流和物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈,甚至一些连锁药店的信息化管理、库存管理、运输管理、仓储管理等,与连锁药店相比,可以说基本处于空白状态。要求。

在一些分店的连锁药店,采购还是在当地进行,显得杂乱无章。此外,一些连锁药店出于成本考虑,每周在当地城市配送一次商品,基本达不到发达国家次日送达的标准。解决物流问题有四种方式: 使用社会物流:物流业目前正在快速发展。根据社会分工原则,社会物流具有更高的服务标准、更低的运营成本、更高的工作效率。至少目前,利用社会物流可以解决仓储、运输、配送、装卸等任务。批发商和零售商户合作沟通,构建物流体系。例如,大型医药批发企业可以联合全国大型连锁零售企业如何跟连锁药店谈业务,共同投资建立医药物流体系,保证大部分品种的本地化供应,减少药品出境数量。多家连锁药店将共同投资建设共享物流配送体系,确保统一配送。幸运的是,作者的一个想法已经被一些公司实现了。2002年2月22日,川药集团、云南昆明富临堂药业、贵州药业、与重庆智恩药业公司结盟,结盟四川中药通电子商务有限公司(简称“中药通”)受邀,拟联合采购价值300余元的OTC药品亿元通过电子商务。联盟的核心内容是药店和分销企业组成联合采购主体。药店、流通企业全权委托“中药通”进行全程自愿经营。中医药通以联合采购药品总价的0. 5%作为经营费用。拟通过电子商务联合采购价值超过3亿元的OTC药品。联盟的核心内容是药店和分销企业组成联合采购主体。药店、流通企业全权委托“中药通”进行全程自愿经营。中医药通以联合采购药品总价的0. 5%作为经营费用。拟通过电子商务联合采购价值超过3亿元的OTC药品。联盟的核心内容是药店和分销企业组成联合采购主体。药店、流通企业全权委托“中药通”进行全程自愿经营。中医药通以联合采购药品总价的0. 5%作为经营费用。

经销公司将向药房收取联合采购药品的进货价(中标价)的3%作为经销费。此外,三方还将在2002年组建四川和云南。千羽千冲大药房联合采购执行监督委员会。负责采购、协调、监控等相关事宜。参与此次收购的药店包括四川太极药业有限公司、贵州医术连锁药业公司等知名连锁药店。异地开店,异地进货:对于一些价格非常低廉的仿制药,销售半径在500公里左右,否则物流成本高就没有利润。一些仿制药是完全竞争产品,价格低廉。市场定价,厂家供货价格变化不大,降价空间不大,因此远程采购也是可行的方法之一。C、跨区域连锁经营造成的厂商物流管理问题。由于连锁零售企业很少有能够覆盖全国的大型零售终端网络,因此大多数药品生产企业选择由一个或多个代理商在一省内销售。模式,代理商全权负责当地业务,该地区的销量与其销售业绩挂钩。这样,异地交叉销售的问题就成了厂商管理代理商的“毒瘤”。没有制造商不为此烦恼。如果跨境没有很好的控制,会导致价格体系混乱,产品利润下降。最后,大家都不愿意买你的产品。连锁药店跨省经营。如果全国总部统一配送货物,必然存在所谓的搭配问题。如何计算销售业绩。如何将连锁店的零售价格与当地代理商给社会药店的价格统一起来等问题就会出现。如果处理不好,可能会导致厂商无法合作,或者造成不同地区厂商之间的矛盾和冲突。如何计算销售业绩。如何将连锁店的零售价格与当地代理商给社会药店的价格统一起来等问题就会出现。如果处理不好,可能会导致厂商无法合作,或者造成不同地区厂商之间的矛盾和冲突。如何计算销售业绩。如何将连锁店的零售价格与当地代理商给社会药店的价格统一起来等问题就会出现。如果处理不好,可能会导致厂商无法合作,或者造成不同地区厂商之间的矛盾和冲突。

如今,连锁药店不再等待顾客上门。要想实现卓越绩效,需要管理规划、业务创新、核心竞争力创造、卓越差异化运营、客户服务创新、主动推广、企业内部营销、品牌传播、人才培养与储备的整合与提升。没有这个人才储备和培养,就无从谈起。此外,人员的大量流动使得连锁药店​​管理缺乏积累、传承和提升。一些连锁药店只求速度,盲目开店,管理不到位,到处挖人迅速扩张,导致管理人员更换频繁,对公司没有忠诚度做事,他们对公司不负责任,对消费者的态度和服务质量以及与厂家的合作都很差。连锁药店不仅缺乏上述中高级管理人才,也缺乏合格的销售人员。因为扩张速度快,一些连锁药店经常招一批临时培训,仓促升职,再招下一批…… 比如在广西柳州,一些连锁药店的店长和业务员都在变幻莫测,很难进行有效的大规模培训。差距可想而知。开发有多容易?不如招一批如何跟连锁药店谈业务,稳一批,巩固一批。真正营造和谐、稳定、宽松的环境,着力自建,谋“百年”基业。人才紧缺的原因在于待遇不灵活,激励机制不灵活。难以吸引高学历、高素质的人才。一家大店的店长如果能赚到5万-8万元,肯定会吸引很多高素质的人才加入工作。. 必将吸引众多高素质人才加入工作。. 必将吸引众多高素质人才加入工作。.

社会就业观念落后,宣传不力。人们普遍认为,在药店打工以降低身份是低级人员的工作,例如个体经营者。因为在早期,个体户主以开小店为主要就业方式。需要注意的是,大型连锁药店现在都是大企业。舆论要鼓励有志青年到连锁药店就业。快速扩张也存在人才储备不足和培养滞后的问题。此外,我国高校还没有开设培养连锁店经营和连锁经营人才的专业。人才匮乏成为自然现象。解决方案: A. 留住人才和吸引人才的机制激励。一是提高薪酬,建立真正合理的激励机制,吸引有学识、有抱负的年轻人进入连锁药店行业。笔者认为,我国不缺人才,但缺乏吸引人才、留住人才、让内部人才脱颖而出的机制。B、高薪挖高级人才 深圳某大型民营连锁药店,40%的中层管理人员有在其他药连锁企业工作的经历;一家中型药品连锁企业的老板笑称,在猎头公司悬赏重金,几家大型连锁药店的优秀人才被列入“黑名单”。数据显示,近期各药连锁企业的人才流失率明显上升,个别公司的高层管理人员也多次变动。C.校企联盟是连锁药业与药科大学或Moment大学联合成立药店,解决部分专业人才问题。比如武汉天行堂主动与成都中医药大学联姻,在成都开设药房。他们共同创办的“瑞仁堂”连锁药店,目前直接受益于成都中医药大学的人才和技术。现有职工23人,其中成都中医药大学毕业、离退休教职工19人,占职工总数的83​​%。

其中有教授和12名大专生。在药品监督管理环节,中药饮品和中成药的质量由成都中医药大学酿造班陈在荣教授监督。技术力量非常强大。此外,社会培训机构开设连锁药店经营管理人才培训课程,也是一项很有前景的事业。D、自建培训机构培养人才,创办连锁药学培训学院是一项大有可为的事业。连锁药店加强人才培养和培训的意识和工作,建立各级各类连锁药店人才培养的专业机器。一些有实力的大型连锁药店设立了专业的药学管理培训学院,许多国内外企业也设立了自己的学院。连锁药店行业当然可以效仿。作者还想为连锁药店筹划一所培训学院。特别是加强在职培训,以及再培训和再学习提高。尤其是新药知识,需要销售人员在工作中不断学习。最好将学习评估结果与激励挂钩,让学习改进成为一种制度和习惯。学习型组织和学习型企业已经深入人心,终身学习的理念也必须引入连锁药店行业。雅阁、中联、海王等 都有自己独特的训练体系。不仅如此,在过去,出国考察的也只有首席执行官。为迎接中国加入WTO,6个月来,多家医药连锁企业有意识地将核心人才分批派往美国、日本、法国等连锁产业发达的国家进行培训。,学习,同时与国外公司建立固定联系或客座辅导关系,为以后的合作铺平道路。法国等连锁产业发达的国家分批进行培训。,学习,同时与国外公司建立固定联系或客座辅导关系,为以后的合作铺平道路。法国等连锁产业发达的国家分批进行培训。,学习,同时与国外公司建立固定联系或客座辅导关系,为以后的合作铺平道路。

另外我看到海王星有专业的培训中心,网站上也有社会连锁医药零售企业的人才培训服务。六、因为业务不具体,核心业务定位不准,零售连锁药店的核心竞争力是什么?零售连锁药店主业如何定位?相信很多零售店经理都没有认真考虑和规划。目前,大部分连锁店都是由隶属于各系统药企的药店改制而来。他们经常整合零售、代理制造商、区域药品销售和批发业务。一些连锁店强迫他们的代理商将任务分配给销售人员以完成某些销售。否则,奖金将被扣除,以便销售人员将这些产品强行推荐给患者。这损害了一些同类竞品厂商的利益,失去了当地营销商的合作与支持。一些进入连锁药店的国外药品虽然拥有自己的商标和品牌,但在完成管理、服务质量竞争、价格竞争之后,这是一种自然的竞争行为。是品牌竞争。可以理解的是,他们可能会担任某些产品的总代理。自有品牌是对一些不知名厂商品牌的改进。国内绝大多数连锁药店目前不具备这样的条件和实力?所以,笔者对现阶段某些类型的总代理和批发兼兼营的管理方式持否定态度。笔者认为,连锁药店的核心业务是药品零售。不过,一些有远见的连锁企业开始探索品牌营销,值得鼓励和肯定。

解决思路,进行战略研究和规划,确定自己的核心竞争力和核心能力。合理的分工,明确的厂家,明确的批发和零售,明确的代理和经销,混杂在一起,令人眼花缭乱。制造商的工作是制造商的工作,企业的业务必须到位。有所作为,有所作为,专攻连锁零售。从发展阶段来看,经历了初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提升期,未来将进入全国连锁药店发展期

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